Grøn omstillings måske værste fjende?

Kim Klyver og Suna Løwe Nielsen, Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, SDU

Siden udgivelsen af vores bog ”Store kriser – Parathed og strategier i danske virksomheder” i 2022 har vi været interesseret i, hvornår og hvordan store kriser enten forstyrrer eller forstærker grøn omstilling blandt små og mellemstore virksomheder (SMV’er).

SMV’er er med rette i gang med grøn omstilling, hvis klimaudfordringerne skal løses, og de vil forblive konkurrencedygtige. Måske især i lyset af skærpede lovkrav lige om hjørnet i form af EU’s bæredygtighedsdirektiv (CSRD), som bliver en realitet i 2024. Direktivet forventes at gøre grøn omstilling endnu mere til en nødvendighed for SMV’erne.

Når store virksomheder pålægges krav om at rapportere på deres værdikæder, smitter det også af på deres mindre underleverandører. Men direktiver og pres fra kunder er bestemt ikke de eneste eksterne benspænd for den grønne omstilling. De sidste år har vi været vidne til, hvordan andre store kriser forstyrrer SMV’ernes grønne omstilling, på godt og ondt.

Erhvervskonteksten, hvori SMV’erne gror deres grønne omstilling, gennemgår i disse år dramatiske forandringer. Store eksterne kriser er blevet en hyppigere, og vi oplever endda flere ad gangen. Fra coronapandemien, Suez-kanalblokade til krigen i Ukraine, energikriser, inflationsproblemer og USA-Kina-handelsstrid. Samtidig udvikler klimakrisen sig, også med stigende frygt for selvforstærkende tipping points, der fremadrettet kan skabe et ustyrligt krisebillede.

Ifølge den økonomiske historiker Adam Tooze befinder vi os i en tid, hvor forskellige store kriser er tæt sammenvævet, overlapper og påvirker hinanden. Et fænomen han beskriver som en polykrise. En rapport fra World Economic Forum fra 2023 går endda skridtet videre og advarer om, at polykrisen kan forme den nye ’normal’ for fremtiden - uanset om vi kan lide det eller ej.

SMV’er har begrænsede ressourcer. Så når de konfronteres med flere samtidige kriser, giver det anledning til afgørende dilemmaer vedrørende deres grønne omstilling. Hvordan skal de forhindre, at de andre kriser spiller negativt ind på omstillingen? Hvordan kan de i stedet sikre synergi mellem den grønne omstilling og de mange andre kriser?

En udfordring er, at SMV’erne skal prioritere grøn omstilling og klimakrisen, som har langsigtede konsekvenser, i forhold til andre mere akutte kriser med øjeblikkelige indvirkninger. Dilemmaerne kom op til overfladen under coronapandemien. På nogle områder styrkede pandemien SMV’ernes grønne omstilling, men på andre satte den en kæp i hjulet for omstillingen.

I 2022 spurgte vi 251 SMV'er, hvordan coronapandemien havde påvirket deres strategiske ambitioner om at gøre deres virksomhed grønnere og mere bæredygtig. 25 procent af SMV'erne oplevede, at pandemien styrkede deres grønne ambitioner, mens kun 6 procent sænkede dem som følge af pandemien.

Hele 63 procent af SMV'erne følte sig parate til at håndtere klimakrisen med deres eksisterende kompetencer og viden. Men blot 26 procent mente, at de kunne fortsætte med deres eksisterende forretningsmodel efter pandemien. Det illustrerer, hvordan andre kriser udgør såvel trusler som muligheder for grøn omstilling.

Effektiv håndtering af grøn omstilling kræver midlertidig dybdegående forståelse af den samlede krisekontekst. Med afsæt heri kan SMV’er nøje arbejde med, hvordan andre kriser, der krydser deres igangværende arbejde mod grøn omstilling, kanaliseres til en positiv fremdrift i omstillingen.

Vi har sat os for at give lidt indspark, der forhåbentligt kan lette arbejdet. Vi ser grundlæggende tre idealtyper, som kan bruges til at forstå krisekontekster. Der er isolerede kriser og sammenkoblede kriser, hvor sidstnævnte omfatter både parallelle og indlejrede kriser.

En dominerende opfattelse i såvel erhvervslivet som kriseledelseslitteraturen betragter store kriser som isolerede, sjældne og intense hændelser; en form undtagelsestilstande, der opstår pludseligt, skaber betydelige forstyrrelser, og forsvinder så igen. De er afgrænsede i tid og rum. Kriserne er forskellige, selvom de samtidigt har flere fællestræk.

Klimakrisen har for eksempel langt flere alvorlige konsekvenser end coronapandemien. Men det var coronapandemien, der fik fly ned fra luften. Hvorfor? Fordi de to krisers natur er forskellige. Ved isolerede kriser tænkes sekventielt. Først den ene krise, så den næste - typisk med perioder med normaltilstande imellem, hvor SMV’erne kan høste frugterne af forandringerne og opbygge kriseresiliens.

Ses kriser som isolerede, er der derfor tale om at løse et midlertidigt problem, hvor kriseparathed i form af likviditet, agility og et entreprenant mindset er afgørende for, hvilke krisestrategier der kan anvendes: reducere, vedligeholde eller innovere.

Men de isolerede kriser repræsenterer en urealistisk virkelighedsforestilling. I dag er kriser indlejret i hinanden, eller udfolder sig i hvert fald samtidigt. Parallelle krisers kendetegn er, at de opstår samtidig, men de er separate og ikke påvirker hinanden indbyrdes. Den grundlæggende opgave for ledelserne bliver derfor at fordele ressourcer til løsning af de andre parallelle kriser, uden at sætte for meget over styr med den grønne omstilling. Det er en ressourcefordelingsopgave.

Indlejrede kriser hænger modsat indbyrdes sammen i deres udfoldelse og konsekvenser, og påvirker hinanden på indviklet og uforudsigelig vis over tid. For SMV’ers vedkommende bliver der ikke længere tale om at ”komme over en krise”, men at ”være i kriser”. Indlejrede kriser er måske det mest realistiske krisescenarie, og desværre også det sværeste at håndtere.

De kræver, at SMV-ledelser håndterer ”vilde”, og ofte også benævnt ”wicked”, problemer. Disse problemer kan bedst beskrives som et skævt puslespil bestående af flere kriser som brikker, der hver især hele tiden ændrer form, retning, rytme og intensivitet, når virksomhederne prøver at løse puslespillet. Det kræver et vedvarende fokus på identificering og koordinering af løsninger med potentiale til at have synergi.

Når SMV’er møder en ny krise, der potentielt kan true deres strategiske ambitioner med den grønne omstilling, forestår vi en dialog i ledelsen af den nye krise i tre trin:

1) Identificer attraktive løsninger for den nye opståede krise.

2) Omfavn kompleksiteten ved at identificere sammenhænge (positive som negative) mellem den nye krise, den grønne omstilling og eventuelt andre igangværende kriser.

3) Vurdér den forståede løsning på baggrund af dens indvirkning på den grønne omstilling (og eventuelt andre kriser).

Hvis den forstyrrer den grønne omstilling, identificeres en ny løsning i Step 1. Hvis kriserne er parallelle eller kan skabe positiv synergi, implementeres løsningen.